Mansplaining
as a Service?
Die McKinsey-Methode
– und ihre Schwächen
Wenig ist so gefährlich fürs Business wie Berater, die immer ganz genau wissen, was zu tun ist.
Auf der Suche nach den besten Methoden für gute Entscheidungen habe ich mich durch das Buch gearbeitet, das die Methode McKinseys beschreibt. Geschrieben haben es die Ex-McKs Charles Conn und Robert McLean, und der Name ist Programm: “Bulletproof Problem Solving” (1).
Dieses Versprechen, daß man todsicher die richtige Empfehlung geben kann, deckt sich mit dem Sicherheitsbedürfnis der Auftraggeber:innen: Wer eine Big 5 Beratung ruft, will sicher gehen – und sich selbst in Sicherheit bringen:
“No one ever got fired for hiring McKinsey & Company.”
Nun führen natürlich weder Größe noch Selbstbewusstsein einer Beratung dazu, dass ihr Rat “bulletproof” ist. Die Praxis zeigt: Er kann auch potentiell tödlich sein. So riet McKinsey AT&T, sich nicht um den "Nischenmarkt" Mobilfunk zu kümmern (2). Empfahl den Merger von Time Warner und AOL. Riet der SwissAir zu einer Expansion, die im Konkurs endete (3). Und, apropos Konkurs: Nach der Insolvenz der Silicon Valley Bank im letzten März untersuchte die Fed den Fall - in ihrem Bericht steht, die Berater:innen von McKinsey hätten die wahren Probleme nicht adressiert, ihr Report sei “filled with weaknesses” (4).
Mein Fazit nach der Lektüre des Buches: Falsche Beratung geschieht nicht trotz einer Methode, die “bulletproof” sein will. Sondern durch sie.
Denn der beschriebene Prozess erweist sich weniger als offene Wahrheitssuche denn als Methode, die eigene Empfehlung zu rechtfertigen. Von Anfang an wird eine Arbeitshypothese gebildet. Um die zu bestätigen, wird das Problem in Einzelbestandteile seziert. Der so konstruierte “Logic Tree” wird so lange beschnitten, bis er handhabbar erscheint. Erst dann wird die Research- & Analyse-Maschine angeworfen, eine Empfehlung wird abstrahiert – und dann wird viel Energie in eine Frontalpräsentation gesteckt. Für ergebnisoffene Exploration, gemeinsame Diskussion oder neue Gedanken bleibt da wenig Raum.
Kristina Bonitz bezeichnet so eine Art der Beratung in ihrem letzten Post als:
“Consulting as a practice that equals "mansplaining-as-a-service",
drawn from text book methodologies instead of lived experience
and learning” (5).
Jede:r Unternehmer:in, die in der Praxis Entscheidungen treffen muss, weiß: So ein Vorgehen mag früher leidlich funktioniert haben – heute, in einem komplexen und zunehmend auch chaotischen Business-Umfeld, muss es scheitern.
Nun ist auch den Autoren klar, daß ihre Methode immer weniger greift – ihr neuestes Buch heißt, schon sehr viel realistischer: “The Imperfectionists: Strategic Mindsets for Uncertain Times” (6).
In den Artikeln und auf der Website von McKinsey ist aber weiter viel von den sieben “bulletproof” Steps die Rede (7).
Klar: Die Haltung, “imperfect” zu sein, führt sicher zu besseren Ergebnissen. Nur verkaufen lässt sie sich deutlich schlechter.
(1)
Conn, Charles; McLean, Robert. 2019. Bulletproof Problem Solving.
(2)
Cutting the Cord. In: The Economist, Oct 7th 1999
(3)
https://de.wikipedia.org/wiki/Swissair#«Hunter-Strategie»
(4)
Frankel, Todd C. ; Gilbert, Daniel. McKinseys little known role in the collapse of the Silicon Valley Bank. In: Washington Post, Oct 7th 1999
(5)
Kristina Bonitz. 2024. Life happened. https://bit.ly/3LkgDDu
(6)
Conn, Charles; McLean, Robert. 2023. The Imperfectionists: Strategic Mindsets for Uncertain Times.
(7)