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Foto von Stefan Schwarz

Bessere 

Entscheidungen

treffen.

Ihr Erfolg als Unternehmer:in bemisst sich an der Qualität Ihrer Entscheidungen: Schon eine um wenige Prozent höhere Trefferquote wäre ein immenser Erfolgshebel.
 
Man sollte daher meinen, daß zu diesem Thema schon Business-Bestseller en masse geschrieben wurden. Dem ist nicht so – ersatzweise findet man hier meine eigenen Gedanken. 

 

Illustration eines Stethoskops

11.11.23   |   10 Min. 

Hör auf Deinen Bauch. 
Aber folge ihm nicht.

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Sollte man der eigenen Intuition vertrauen? Immer wieder gern erzählt wird die Geschichte der genialen Unternehmer-Persönlichkeit, die oder der an einem entscheidenden

Illustration einer Hand, die eine Münze wirft

09.10.23   |   10 Min. 

50 Prozent Trefferquote.

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Die Hälfte aller Business-Entscheidungen sind falsch. Das sage nicht ich, das hat Professor Paul C. Nutt veröffentlicht, der 20 Jahre lang Entscheidungen in Unternehmen analysiert hat. Ich fürchte nur, daß man da häufig das Kind mit dem Bade ausschüttet. Denn es gibt auch weiterhin Projekte, für die man eine detaillierte Planung aufsetzen und weitreichende Entscheidungen treffen muss. Aber wie lässt sich erkennen, welche das sind? Das Haupt-Kriterium ist die Frage nach der Reversibilität: Kann man die fragliche Entscheidung rückgängig machen – und wenn, zu welchem Preis? Software z.B. ist reversibel. Sie lässt sich A/B-testen, sie lässt sich modifizieren – und was nicht genutzt wird, wird eben beim nächsten Update gefixt oder zurückgenommen. Es ist daher kein Zufall, daß die Idee des agilen Arbeitens in diesem Bereich entstand – das „Agile Manifesto“ wurde 2001 von Software-Ingenieuren geschrieben. (1) In der physischen Welt sieht das leider anders aus: Ist der Rohbau für einen neuen Flughafen erstmal in Beton gegossen, lässt er sich nicht ohne großen Aufwand ändern. Dieses Beispiel ist nicht zufällig gewählt: Daß Großprojekte wie eben der Berliner Flughafen immer wieder spektakulär alle Budget- und Timinggrenzen reißen, liegt eben nicht an zu wenig, sondern an zu viel “agiler” Planung: Noch während der Bauarbeiten werden Anforderungen und Pläne nonstop erweitert, geändert, umgeschrieben. Erschwerend kommt dazu, daß während der langen Planungs- und Bauperiode auch ohne Zutun der Auftraggeber ständig Änderungsbedarf entsteht: Die Kosten steigen ganz von allein, Anforderungen, Baurecht und Vorschriften ändern sich, der Stand der Technik macht Neues möglich. Wenn so ein Großprojekt dann mit langer Verspätung endlich an den Start geht, ist es bereits veraltet. Ein anderes Beispiel: Wenn unsere Bundeswehr nur noch über 266 Panzer verfügt (2), liegt das daran, daß man seit 2002 am Nachfolgemodell Puma plant. Als 2015 endlich die Serienproduktion begann, hatte es schon 600 Änderungswünsche der Truppe gegeben. (3) Auch hier also: Der Kern des Problems ist nicht zu wenig, sondern zu viel “Agiltät”. Ein Unternehmen, daß sehr entschieden zwischen reversiböen und nicht reversiblen Projekten unterscheidet, ist Amazon. Man spricht dort von “One Way Doors” und “Two Way Doors”. Eine “Two Way Door” wäre z.B. der Test eines neuen Software-Features. Durch so eine Tür zu gehen, ist immer positiv. Joe Wilke, zu der Zeit CEO des Consumer-Geschäfts bei Amazon, erklärte das so: ”The point is that committing resources to an invention allows you to make a foray into some new space; it’s like going through a door and discovering what is really on the other side of it. But what if you don’t like what you find there? No big deal if this was a two-way door and you can just retreat (walking through and then back); maybe you lost some initial outlay but on the other hand you learned something. “ (4) Ganz anders “One Way Doors”. Bildlich gesprochen: Du gehst durch eine Tür, sie fällt hinter Dir ins Schloss – und Du stellst fest: Auf dieser Seite ist gar keine Klinke, sondern nur ein Drücker. Wenn Du diesen Raum wieder verlassen willst, musst Du einen längeren Weg auf Dich nehmen oder im Zweifel aus dem Fenster steigen. Daniel Slater, Head of Innovation bei Amazon, schreibt dazu: “Eine Einweg-Tür-Entscheidung hat erhebliche und oft unwiderrufliche Konsequenzen. Der Aufbau eines Fulfillment- oder Rechenzentrums ist ein Beispiel für eine Entscheidung, die viel Investition, Planung und Ressourcen und daher eine gründliche und sorgfältige Analyse erfordert.” (5) Mit anderen Worten: Einen klassischen Planungs- und Entscheidungsprozess. Was kann man daraus für die eigenen Entscheidungen lernen? Aus meiner Sicht drei Dinge: 1) Prüfe vor jeder Entscheidung, ob sie reversibel ist: Stehst Du vor einer One Way Door oder einer Two Way Door? 2) Es gibt mehr “Two Way Doors”, als du denkst: Bei genauerer Betrachtung muss man bei vielen Projekten keine komplexen Planungen anstoßen und keine großen Entscheidungskreise ziehen. Sondern stattdessen: Einfach anfangen! We don’t need to predict the future if we can move in the right direction. (6) 3) Wenn sich eine Entscheidung aber als irreversibel erweist, du also vor einer “One Way Door” stehst, heisst es umschalten: Jetzt musst du dir die Zeit nehmen, erst sorgfältig und umfassend zu planen. Dann einmal umfassend entscheiden. Und die einmal getroffene Entscheidung dann so schnell wie möglich umsetzen, damit kein “Änderungsdruck” entsteht. (Um nochmal auf Amazon zurückzukommen: Für den Bau eines dieser riesigen und sehr komplexen Logistikzentren braucht man da weniger als 12 Monate.) Einmal mehr zeigt sich: Wer gute Entscheidungen treffen will, muss sich zuallererst fragen, was genau denn wann entschieden werden muss.

Illustrtion eines Menschen, der vor 2 Türen steht

17.07.23   |   6 Min. 

One Way Door vs. Two Way Door. 

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Sein Unternehmen agil zu führen, ist das Gebot der Stunde – Prozesse mit langen Analyse-, Planungs- und Entscheidungsphasen sind nicht mehr en vogue. Zu Recht: In einer Zeit, in der wir uns nicht mehr sicher sein können, wie unsere Welt in 5 Wochen aussieht, machen 5-Jahres-Pläne wenig Sinn. Ich fürchte nur, daß man da häufig das Kind mit dem Bade ausschüttet. Denn es gibt auch weiterhin Projekte, für die man eine detaillierte Planung aufsetzen und weitreichende Entscheidungen treffen muss. Aber wie lässt sich erkennen, welche das sind? Das Haupt-Kriterium ist die Frage nach der Reversibilität: Kann man die fragliche Entscheidung rückgängig machen – und wenn, zu welchem Preis? Software z.B. ist reversibel. Sie lässt sich A/B-testen, sie lässt sich modifizieren – und was nicht genutzt wird, wird eben beim nächsten Update gefixt oder zurückgenommen. Es ist daher kein Zufall, daß die Idee des agilen Arbeitens in diesem Bereich entstand – das „Agile Manifesto“ wurde 2001 von Software-Ingenieuren geschrieben. (1) In der physischen Welt sieht das leider anders aus: Ist der Rohbau für einen neuen Flughafen erstmal in Beton gegossen, lässt er sich nicht ohne großen Aufwand ändern. Dieses Beispiel ist nicht zufällig gewählt: Daß Großprojekte wie eben der Berliner Flughafen immer wieder spektakulär alle Budget- und Timinggrenzen reißen, liegt eben nicht an zu wenig, sondern an zu viel “agiler” Planung: Noch während der Bauarbeiten werden Anforderungen und Pläne nonstop erweitert, geändert, umgeschrieben. Erschwerend kommt dazu, daß während der langen Planungs- und Bauperiode auch ohne Zutun der Auftraggeber ständig Änderungsbedarf entsteht: Die Kosten steigen ganz von allein, Anforderungen, Baurecht und Vorschriften ändern sich, der Stand der Technik macht Neues möglich. Wenn so ein Großprojekt dann mit langer Verspätung endlich an den Start geht, ist es bereits veraltet. Ein anderes Beispiel: Wenn unsere Bundeswehr nur noch über 266 Panzer verfügt (2), liegt das daran, daß man seit 2002 am Nachfolgemodell Puma plant. Als 2015 endlich die Serienproduktion begann, hatte es schon 600 Änderungswünsche der Truppe gegeben. (3) Auch hier also: Der Kern des Problems ist nicht zu wenig, sondern zu viel “Agiltät”. Ein Unternehmen, daß sehr entschieden zwischen reversiböen und nicht reversiblen Projekten unterscheidet, ist Amazon. Man spricht dort von “One Way Doors” und “Two Way Doors”. Eine “Two Way Door” wäre z.B. der Test eines neuen Software-Features. Durch so eine Tür zu gehen, ist immer positiv. Joe Wilke, zu der Zeit CEO des Consumer-Geschäfts bei Amazon, erklärte das so: ”The point is that committing resources to an invention allows you to make a foray into some new space; it’s like going through a door and discovering what is really on the other side of it. But what if you don’t like what you find there? No big deal if this was a two-way door and you can just retreat (walking through and then back); maybe you lost some initial outlay but on the other hand you learned something. “ (4) Ganz anders “One Way Doors”. Bildlich gesprochen: Du gehst durch eine Tür, sie fällt hinter Dir ins Schloss – und Du stellst fest: Auf dieser Seite ist gar keine Klinke, sondern nur ein Drücker. Wenn Du diesen Raum wieder verlassen willst, musst Du einen längeren Weg auf Dich nehmen oder im Zweifel aus dem Fenster steigen. Daniel Slater, Head of Innovation bei Amazon, schreibt dazu: “Eine Einweg-Tür-Entscheidung hat erhebliche und oft unwiderrufliche Konsequenzen. Der Aufbau eines Fulfillment- oder Rechenzentrums ist ein Beispiel für eine Entscheidung, die viel Investition, Planung und Ressourcen und daher eine gründliche und sorgfältige Analyse erfordert.” (5) Mit anderen Worten: Einen klassischen Planungs- und Entscheidungsprozess. Was kann man daraus für die eigenen Entscheidungen lernen? Aus meiner Sicht drei Dinge: 1) Prüfe vor jeder Entscheidung, ob sie reversibel ist: Stehst Du vor einer One Way Door oder einer Two Way Door? 2) Es gibt mehr “Two Way Doors”, als du denkst: Bei genauerer Betrachtung muss man bei vielen Projekten keine komplexen Planungen anstoßen und keine großen Entscheidungskreise ziehen. Sondern stattdessen: Einfach anfangen! We don’t need to predict the future if we can move in the right direction. (6) 3) Wenn sich eine Entscheidung aber als irreversibel erweist, du also vor einer “One Way Door” stehst, heisst es umschalten: Jetzt musst du dir die Zeit nehmen, erst sorgfältig und umfassend zu planen. Dann einmal umfassend entscheiden. Und die einmal getroffene Entscheidung dann so schnell wie möglich umsetzen, damit kein “Änderungsdruck” entsteht. (Um nochmal auf Amazon zurückzukommen: Für den Bau eines dieser riesigen und sehr komplexen Logistikzentren braucht man da weniger als 12 Monate.) Einmal mehr zeigt sich: Wer gute Entscheidungen treffen will, muss sich zuallererst fragen, was genau denn wann entschieden werden muss.

Illustration eines Menschen, der durch 2 löchrige Käsescheiben blickt

30.05.23   |   3 Min. 

Die Emmentaler-Falle.

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Bei schwierigen Business-Entscheidungen werden oft Expertinnen oder Experten hinzugezogen. Ich habe dabei oft erlebt, daß dabei Profis aus derselben Branche mit an den Tisch kommen: Der Besitzer einer lokalen Brauerei hielt große Stücke auf einen pensionierten Ex-Manager von InBev, ein Fleischwarenproduzent auf den früheren GF eines Konkurrenten, ein Zeitungsverleger auf den Ex-Geschäftsführer eines anderen Verlags. Menschlich ist das allzu verständlich: Man versteht sich sofort. In der Sache ist es nicht ungefährlich. Denn das größte Risiko bei Entscheidungen liegt in dem, was Donald Rumsfeld 2002 bei einer Presskonferenz so beschrieb: “There are known unknowns… but there are also unknown unknowns.“ (1) Also Entwicklungen oder Sachverhalte, die unser Vorhaben gefährden, von denen wir aber gar nicht ahnen, daß es sie geben könnte, weil sie aus einem Bereich kommen, an den wir gar nicht denken. Und von denen gibt es in disruptiven Zeiten wie diesen sehr viele - auch, wenn es um Bier, Wurst oder Zeitschrifen geht. Wenn wir uns unser Wissen vorstellen wie eine Scheibe Emmentaler, dann wären diese Unknown unknown sowas wie die “schwarzen Löcher” im der Scheibe. Wenn man den Rat anderer einholt, bringen die ihre Sicht der Dinge hinzu – sie legen also ihre Wissens-Scheibe über die eigene. Und idealerweise haben sie ihre “Wissenslöcher” an anderen Stellen, so daß möglichst der ganze Entscheidungsrahmen abgedeckt wird. (2) Das Problem an Branchenkenner:innen ist nur: Ihre Sicht deckt sich weitgehend mit der eigenen. (Deswegen versteht man sich ja so gut). Das erhöht die Gefahr, daß sich auch die “Löcher” an derselben Stelle sind. Um die “unknown unknowns” aufzudecken, wäre es also viel Sinnvoller, wenn der Brauereibesitzer mal eine Wurstfabrikbesitzerin hinzuzöge oder die Verlags- geschäftsführerin einen Videoproduzenten. Oder, noch besser: Jemand, die oder der gar keine Branchenexpertise hat, sondern eine in Sachen Problemanalyse und Lösungsfindung. Ich z.B. mache das beruflich – ich kenne aber auch brilliante Strateginnen und Planner, die darin trainiert & versiert sind und die ich gerne empfehle - PN genügt! _______ (1) Hier der Video-Ausschnitt aus der Pressekonferenz vom 12.02.2002: Link Der Satz brachte es zu einiger Berühmtheit, Rumsfeld gan später sogar seioner Autobiographie den Titel “Known and Unknown”. (2) Das Bild der “Käsescheiben” stammt von Toim Harford, er verwendet es allerdings, um die Problematik von Sicherheitssystemen zu illustrieren: Harford, Tim, 2011. Adapt. Why success aways starts with failure. Farrar Straus & Giroux, Link

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