Warum Entscheidungen oft nicht besser werden, wenn man Fachleute einbezieht.
Wer vor einer schwierigen Entscheidung steht, sucht meist den Rat einer Expertin oder eines Fachmanns auf dem fraglichen Gebiet. Leider macht das die Entscheidung nicht zwingend besser. Jeder von uns kennt Beispiele von verheerend falschen Entscheidungen auch der größten Konzerne, auch wenn die (oder vielleicht gerade weil?) die ganze Heerscharen von Expert:innen beschäftigen. Wie kann das sein? Die Forschung sieht beim Einbeziehen von “Expert Knowledge” drei wesentliche Herausforderungen:
1) Wahre Expert:innen sind schwer zu identifizieren.
Als Unternehmer:in sucht man Expert:innen, die im Markt als Berater verfügbar sind. Das sind im Zweifel nicht die besten Fachleute in ihrem Gebiet.
Warum sollte (zum Beispiel) jemand, der perfekt weiß, wie man ein Startup aufzieht, als Startup-Berater tätig sein, anstatt sein eigenes Business aufzubauen? Warum verdingen sich "Anlageprofis" als Finanzberater? Wenn sie so gut anlegen können – sollten sie dann nicht mittlerweile so vermögend sein, daß sie sich längst zur Ruhe hätten setzen können?
Jedenfalls gilt: Ruf und Renommee einer Person korrelieren nicht unbedingt mit ihrer Expertise.
Recognizing and labelling an individual as an expert is to a large extent a social construct, often based on education, certification and social acceptance. (1)
Als Beispiel ein Tipp für ein langes Leben: Man sollte als Privatpatient bei einer Operation eher nicht auf Chefarztbehandlung bestehen – die oder der hat in der Regel deutlich weniger OP-Erfahrung als seine jüngeren Untergebenen. Der Fakt dazu: In den USA reduziert sich das Risiko, als Herzpatient zu sterben, drastisch, wenn zeitgleich eine nationale Kardiologen-Konferenz stattfinden und tausende der “führenden Experten” nicht verfügbar sind. (2)
2) Expert:innen überschätzen sich - und unterschätzen andere.
Wir alle kennen sie - die Expert:innen, die in einem Meeting ihre große Stunde haben und ganz genau wissen, was geht und was nicht (hier kann man sich das Gendern fast sparen - meist sind es ja Männer, die sich ihrer selbst sehr sicher sind.)
When we begin to identify as experts, our outlook can narrow (...). We become reluctant to admit mistakes and failings. (3)
Immer wieder zeigt sich, daß gerade meinungsstarke “Alpha-Männchen” in ihrer Einschätzung oft spektakulär danebenliegen. Es ist immer wieder schön anzusehen, wie Steve Ballmer 2007 einen Lachanfall bekommt, als er gefragt wird, was vom frisch erschienenen iPhone zu halten ist: Das kann gar nix werden, das hat ja keine Tastatur. (4)
Was man hier erlebt, ist eine unselige Verquickung einer zu engen Perspektive mit einem zu großen Ego. Und das kann in einem Entscheidungsprozess fatale Folgen haben: “Leisere” Stimmen gehen unter, andere Meinungen werden beiseite gewischt.
Das wird mit mehreren Expert:innen im selben Prozess nicht besser – es wird schlimmer. So haben Juan Almandoz and András Tilcsik in einer groß angelegten Studie von 1307 Regionalbanken der USA über einen langen Zeitraum (1996 - 2012) nachgewiesen: Je mehr Finanz- und Banking-Experten eine der Banken im Board hatte, desto eher geriet sie in finanzielle Schwierigkeiten. Das galt umso mehr, wenn der Grad der Unsicherheit zunahm - also beispielsweise in Zeiten der Finanzkrise. Erfolgreicher waren in allen Fällen die Banken, deren Board diverser besetzt war. (5)
3) Expert:innen nähren ihr Wissen aus der Vergangenheit.
Gerade Experten-Erfahrungen sind tief verwurzelt – John Almandoz von der IESE spricht hier von “Cognitive Entrenchment”. Das erklärt sich daraus, daß Expertenwissen nicht nur aus Fachwissen, sondern auch aus Erfahrungswissen besteht – also aus den ganzen, häufig unbewussten Praktiken, die Expert:innen im Laufe der Jahre durch Ihre Tätigkeit erwerben.
Im “Regelbetrieb” hat das unbestreitbar Vorteile – Expert:innen handeln dann aus Erfahrung meist instinktiv richtig. Schwierig wird es, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern:
“When a person is highly experienced, they can be slow to recognize situational changes or predict unprecedented events.” (6)
Nun leben wir in Zeiten, in denen genau diese Unbeständigkeit das neue Normal ist – früher hätte man das VUCA genannt, heute ist BANI en vogue (B:rittle (brüchig), A:nxious (ängstlich, besorgt), N:on-linear (nicht-linear) und I:ncomprehensible (unbegreiflich). Da wird aus dem Erfahrungsschatz schnell eine Erfahrungs-Hypothek.
When faced with a major paradigm shift, analysts who know the most about a subject have the most to unlearn. (7)
Nehmen wir an, wir wollten Mode verkaufen. Mit Expert:innen aus der Offline-Welt (H&M, Inditex) wäre uns da zwingend geholfen. Aber auch nicht mit jemandem aus der ersten E-Commerce-Welle wie zB Zalando. Vielleicht nicht einmal mit jemandem, der oder die sich mit “Social Commerce” a la About You auskennt: Der TikTok-Commerce von Shein überrollt aktuell alle – und offensichtlich wissen die, die bisher den Markt gemacht haben, dem wenig entgegenzusetzen. (8)
Auch hier zeigt sich: Expertenwissen bezieht sich auf die Vergangenheit.
Was tun?
Die Einschätzung von Expert:innen ist wertvoll. Schwierig wird es erst dann, wenn man ihr unreflektiert folgt.
Als Entscheidungshelfer arbeite ich daher eben nicht als Experte in einer Branche oder einem Fachgebiet: Meine persönliche Einschätzung tut wenig zur Sache, und es geht mir schon gar nicht darum, daß man meinem Rat folgen sollte.
Meine Expertise liegt in der Methode: Ich schaffe für meine Kund:innen eine möglichst sachliche und objektive Entscheidungsgrundlage, unabhängig vom Thema. Dazu gehört, Expertenwissen zwar einzubeziehen, sich aber einen im besten Sinne “naiven” Blick auf die Dinge zu bewahren. Das gilt sogar dann, wenn ich in einem Bereich tatsächlich einmal selbst Experte sein sollte .
Schließlich geht es bei Business-Entscheidungen immer um die Zukunft - und nicht um das, was in der Vergangenheit funktioniert hat:
“‘Best practices are someone’s past practices.” (9)
Wenn die Spielregeln sich ändern, sind die im Vorteil, die sie zum ersten Mal lernen – nicht die, die die alten Regeln erst aus dem Kopf bekommen müssen.
(1) Dror, Itil E. 2011. The paradox of human expertise: Why experts get it wrong. Cambridge: Cambridge University Press (Link)
(2)
B. Jena, Amupan; Prasad, Vinay; Goldman, Dana P.; et al. 2015. Mortality and Treatment Patterns Among Patients Hospitalized With Acute Cardiovascular Conditions During Dates of National Cardiology Meetings. Jama Network (Link)
Ein weiteres Indiz: Als Privatpatient wird man in der Schweiz zu 11% häufiger am Herzen operiert, was die Gefahr der Überbehandlung deutlich erhöht:
Struja, Tristan; Suter, Flurina; Rohrmann, Sabine et al. 2023. Comparison of Cardiovascular Procedure Rates in Patients With Supplementary vs Basic Insurance in Switzerland. Jama Network. (Link)
(3)
Finkelstein, Sydney. 2019. Don’t Be Blinded by Your Own Expertise. Harvard Business Review Magazine May - June 2019. (Link)
(4)
Steve Ballmer. 2007. (Pressekonferenz) (Link)
(5)
Almandoz, Juan; Tilcsik, András. 2015. When Experts Become Liabilities: Domain Experts on Boards and Organizational Failure. Academy of Management Journal. (Link)
(6)
zitiert aus:
Gifford, Charlotte. 2020. Why expertise can lead to bad decision-making. European CEO. (Link)
(7)
Heuer, Richards J, Jr. 1999. Psychology of Intelligence Analysis. CIA ( Central Intelligence Agency) (Link)
(8)
Benedict Evans. 2023. The new Gatekeepers. (Link)
(9)
Brougham, Greg. Cynefin and Delivery., in: Synowden, Dave et al. 2022. Cynefin - Weaving Sense-Making into the Fabric of Our World ED02
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